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第三章 洞悉本质的过程(14)

更新时间:2016/08/04

 过去成功的经验行不通了,他们还是没有勇气承认,就因为他们总是沉浸在过去成功的回忆里,才让公司成了无法变革的僵硬组织。

 
  丰田原来只是三河地方的一家乡下公司。照理说,这种公司很容易具有同类的特质,但是丰田把公司的目标放在“成为世界第一”,所以经常告诉自己,超越了福特汽车公司,前面还有美国通用汽车公司。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机,也欣然接受本田变强了,因为这样才能让自己有危机意识,时时提醒自己只要稍一松懈,就会被国内这些公司抛在后头。
 
  如果要问世界优良企业有什么共同之处,我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化,并让这些异质推动企业向前迈进的本事。
 
  例如,1981年通用电气公司当时的总裁杰克•韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说就是对于某个意见,设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时,就从公司内部找来第三者担任裁判员,意见相左的双方,在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见,最后再由裁判员裁断谁是正确的。
 
  通用电气公司采用了这个制度之后,解决问题的速度加快了,而且出面仲裁不同意见的裁判员,还可借此升级。因为能够被称为裁判员,就证明此人是大家所信任的。
 
  通用电气公司就在这种制度下,解决了不少被搁置已久的大问题。
 
  U形管现象和J形管现象
 
  但是,在不具竞争力的日本企业里,却经常可以看到“U形管现象”。例如,公司出现问题时,设计部的主管下达指示:“去告诉营业部的人,公司有问题,全都是他们的问题,是他们不对。”于是这道指示就从部门主管下传到一般职员。然后最底层的一般职员再和营业部的同事说:“我们的部门主管请你们向你们的部门主管说……”接着由营业部最底层的职员,再自下而上把话传给营业部的最高领导人。
 
  最后,营业部的最高领导人在没有和设计部门主管直接对话的情况下,就对部下说:“简直是胡说八道!这种设计在市场上怎么会有胜算!”信息沿着U形管传达的结果,一个组织之所以会产生这些现象,就是因为部门领导者及不同部门的人,未跨部门进行沟通,所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。
 
  是什么问题都没有解决。即使领导干部们每周都开会,惨状依然如故。
 
  更糟糕的是“J形管现象”。一句“这种事情不必报告我们的部门主管”,就让问题在未向上传达之前就被扼杀了。

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