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第三章 洞悉本质的过程(2)

更新时间:2016/08/04

 据合理的计算,企业的价值等于企业获利的自由现金流量FreeCashFlow,营运收入减去开支、税项、周转资金和新增投资额后得到的数字,小于营运现金流量。——编者注的8倍。因此,如果嘉娜宝的营业收益是600亿日元,8倍就是4800亿日元;营业收益如果是500亿日元,8倍就是4000亿日元。这就是嘉娜宝最合理的企业价值,也就是说4000亿日元的卖价是非常合理的。

 
  接着,我们再来看看产业再生公司拿出3660亿日元协助嘉娜宝进行改造,这种做法和卖给花王公司最大的不同点,是产业再生公司能够给予嘉娜宝金融援助,却没有全国最强的成本竞争力和物流系统。所以“花王说4000亿日元,那我出3660亿日元总不会太离谱吧”的歪理是行不通的。如果成本及物流系统仍然维持现状,嘉娜宝要有200亿日元的获利还是很勉强的。而且就企业价值而论,200亿日元获利的8倍——1600亿日元已是嘉娜宝目前企业价值的上限。
 
  事实上,根据2004年3月的结算,嘉娜宝化妆品业务的营业利润比之前更低,所以在现在这个阶段,嘉娜宝的企业价值是大幅滑落的,今后或许还会跌得更厉害。因此为这样的企业掏出3660亿日元,简直是外行人的做法。不,应该说比外行人还愚蠢。
 
  从嘉娜宝看什么是正确解决方案
 
  嘉娜宝的问题,只要用我在前两章所详述的解决问题的方法进行分析,很快就可以找到正确的解决方案。
 
  首先,看看化妆品业界的动向。在外资化妆品公司开始抢攻日本市场之后,日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。因为年轻人来者不拒,很喜欢外资系的化妆品,只要走进百货公司的一楼,就会看到雅诗兰黛、倩碧、MAC、品木宣言,还有欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列,而嘉娜宝、资生堂给人的感觉却是最好安静地放在乡下的药妆店里,毫无气势。因此从业界的动向来看,外资化妆品可以说是成长显著。
 
  对嘉娜宝而言最重要的,不是和资生堂竞争,而是渗透到年轻顾客的层面。嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的客群市场,才会无法创造整体的利润。
 
  在实际的改造作业中,嘉娜宝究竟采取了什么解决方案?受到中国厂商的冲击,嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱,因此在大家一致认定“要想赚钱,只有靠化妆品”的情形下,嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门,试图强化营业能力。但是人手增加了,营业额却未如预期向上提升,反而因为人力成本的压力,使450亿日元的营业利润降到160亿日元。
 
  换句话说,嘉娜宝失败的原因,是因为做了靠增加人手强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向,就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的,应该设法降低人力成本。然而嘉娜宝却反其道而行。嘉娜宝真正应该实行的对策,是研发年轻人能够接受的商品,在业界对策上下工夫。

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